联想集团创造了极为丰富、极为宝贵的成功经验，这些经验融会概括起来，主要有以下几个方面：
１．能正确确定企业的宗旨和目标，并成为指导企业一切工作的指针。联想自成立起，始终坚持一个宗旨：以科研成果为国民经济作贡献。他们把“创办计算机产业，跻身国际市场”作为共同理想和目标。
２．善于制定并实施企业的发展战略。从１９８８年开始，联想就制定并实施了一个海外发展战略，并达到了预期的目标。１９９８年，联想又制定了一个面向未来（２０１０年）的跨世纪发展战略和策略，这一战略正在有效地实施之中。
３．强调科研成果要产业化、商品化、效益化，他们提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观，强调对科技人员的评价不是以学历、资历、成果鉴定会评价为依据，而是以实际贡献为依据。要求科技人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念，发挥积极作用，创造经济效益。
４．走贸、工、技产业发展道路，建立开发、生产、销售、信息、服务五位一体的良性循环的产业结构。由于联想创立之初只有２０万元人民币的投资，所以必须走贸、工、技的产业发展道路，这既是联想的特点，也是联想的创造。
５．建立“集中指挥、分工协作”的“大船模式”。联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，形不成产业，进军海外市场也就无从谈起。于是，他们实行了“大船结构”管理模式，收到了很好的成效。
联想为了最终成为具有世界级水平的高科技产业集团，制定了企业发展的近期、中期和远期目标，远期目标是在２０１０年之前以一个高技术企业的形象进入世界５００家最大企业之中；中期目标是到２００５年左右完成１００亿美元的营业额，逐步逼近世界５００家的入选范围；近期的目标是到２０００年完成经营额３０亿美元，进入世界计算机行业百强６０名以内。
战略目标依据
第一方面是国内微机市场。由于ＩＢＭ、ＣＯＭＰＡＱ这些世界级的公司受ＩＮＴＥＬ模式的限制，在主要技术性能上已无法有大的发挥。而在次要的技术性能上，联想凭借其对中国用户特殊要求的掌握和在成本、服务网络上的优势，市场优势是十分明显的。
第二个方面是国内系统集成领域。由于中国的特殊环境，使得在应用软件开发和服务网络的建设方面，国内比国外公司具有优势。又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。
第三个方面是代理销售领域。在今后很长的时间内，外国公司的各种先进设备会源源不断地进入中国市场，代理这个行业将长期存在下去。
第四个方面是面对国际市场开发生产销售ＰＣ机的主机板。这部分市场过去被认为是“鸡肋”，美国、日本由于人工成本较高都放弃了。实际上在芯片（ＣＰＵ）发展到奔腾（５８６）以后，主机板的频率越来越高，每个元器件都成了一个小小的发射源，设计难度增加了，对生产设备的要求提高了，毛利也随之大幅增加，联想集团看准了这个机会，通过控制成本提高净利，以此为保底市场，以期进入芯片研发生产领域。这部分业务是联想集团凭借研发力量进入世界市场的试点。
这四个方面的业务是联想集团实现２０００年３０亿美元经营收入的最重要途径。
管理模式
联想的决策者认识到，没有一支组织严密的、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，进军海外市场也就无从谈起。在这样的背景下，他们提出了“大船结构”管理模式，使之产生１＋１＞２的总体效益。
“大船结构”这种模式的主要特点是“集中指挥，分工协作”，具体包括四层意思：
集中指挥，统一协调。公司以开发、生产、经销三大系统为主体，围绕这三大主体，公司设置了一个决策系统、一个供货渠道、一个财务部门，实行人员统一调动、资金统一管理。根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想、统一号令，接近于半军事化管理。
“船舱”实行经济承包合同制。１９８８年起，公司按工作性质划分了各专业部，比如业务部下设：汉卡、微机、网络、小型机、ＣＡＤ工控、软件、资料等专业部，实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动员工积极性，体现在企业中的主人翁地位。
逐步实现制度化管理。从１９９８年起，公司开始完善各种企业管理制度。比如财务制度、职工培训制度、干部聘任制度、库房管理制度等等。着力进行规范化企业管理，为创建大规模外向型企业做准备。实行制度管理，使各“船舱”衔接起来，既要提高各自的工作效率，又要顾及整体目标和利益，制度化管理使企业不但有了强大的动力机制，同时也建立起一套企业约束机制，以保证企业高速正常运转。
实行集中领导，董事会下设总经理（总裁）室。总经理室有四名成员，两个在香港，两个在内地，实行内外统一指挥。公司高度重视领导班子的团结和带头作用。由于领导班子成员有共同的理想、共同的思想基础，又配合默契，使总经理一班人成为公司的坚强核心，在职工面前具有很强的号召力，并保证了企业决策的正确性，避免在竞争中产生失误和失利。
