年终了，绩效考核就是一个大事了，怎么样去有效的实施年终考核，对于人力资源部来说就是一个迫在眉睫的重要而紧急的事了。很多的公司都采用了360度评估，今天在这里就说说360度评估那点事。
360度评估，顾名思义就是自己、上级、同事、下属和客户都根据对于你的了解，给出自己的反馈。试图通过这么一种手段，了解各个业务相关方对于员工的看法，这不能不说是一种纯朴善良的愿望。
在这篇文章中，我不想去谈360度测评的目的，我想抛开这些和大家来一起探讨下在操作中的几个有意思的前提和假设。既然要进行360度测评，那么第一点要知道的就是360度测评的人员名单。理论上来说，名单已经很固定了，你的客户、你的上下级、你的同事，就那么几个，按照个人偏好的抽样规则，在不低于名额下限，不超过名额上限的情形下，填吧填吧不就搞定了。事实上也是这么操作的，但这是不是就是理论上说的通的呢？必须打一个疑问。
因为在这里，我们首先要搞清楚几个问题。如果想要有效的进行测评，那么对于这些业务相关方应该对于哪些方面有所了解。这些是一些前提和基础性的东西，我们必须了解清楚：（1）、业务相关方，必须对于他的业务有所了解；（2）、业务相关方必须对于他本人有所了解；（3）、业务相关方，必须具备将日常的行为转化为对能力和素质归纳的本事；（4）、业务相关方，能够有合适的机会，恰好出现在这些行为展现的情景中，并能识别这些行为。
以上4个假设，就是360度人员测评的基础。为什么这么说呢？首先，业务相关方如果不对业务能有所了解的话，如何来评价他的业务做得好不好，质量高不高呢？就好像你不知道人力资源管理是怎么一回事，让你给人力资源老总评价，这就有点太不负责任了，对吧。第二个假设是，对于被评估人，有所了解。总体来说，既然是业务相关方，那么平常总会有一些业务往来的工作上接触的机会，对于该人应该是有一些了解的，这么假设确实是对的，但是在一定的情形下才是有效的。所谓的业务相关，你不妨可以问一下，业务相关度有多少呢？是频繁的接触，还是偶偶的交流，全面看法的提供，自然有一个比较多的业务交流，才会有足够多、深的了解。第三点，业务相关方必须要有这么一个能力，即将日常的行为转化为能力和素质，能做到准确的归类。对于员工的评价，是对员工能力的评价，而员工在日常的工作中所展现出来的往往是一些具体而微的行为表现，在有效的行为表现取得比较满意的结果之前，你需要尝试对于他们进行归类，对应到不同的能力项下去，如果不能完成这个工作，在你的脑海里只有一团乱糟糟的行为，你很难对于他的各项能力有所评价。当然，除了从行为归纳为能力这么一种方法外，你还可以通过了解这些岗位需要的能力的一些典型行为，然后将他们与员工的现实表现，进行两相比较，然后确定行为表现的能力归属。这是一个复杂的才能，对于人力资源工作者而言是一个挑战，对于普通的业务操作者，更是一个挑战。第四个假设主要在于有合适的机会来接触了解他的行为表现，积累和丰富头脑中的行为表现库。
所以名单的提供只能是第一步，人力资源部应该进行审核。审核什么呢？人力资源部应该有一些自己的标准来衡量，哪些业务相关方确实是有具备这个硬件能够收集到足够多的信息，对于业务和员工有一定了解从而能进行评价的。这是第一步。当然，如果能够对于具备评估硬件的业务相关者进一步筛选的话，你就会发现，能够接触他人的业务并不是充分条件，而只是必要条件，如果这个业务相关方对于他的业务一点也不敏感，也没有足够的悟性和学习能力的话，怎么能对于不是自己的业务有一个良好的把握呢？所以这些是第二步的审核。当然，对于行为的有效识别和对于能力的归类，就属于比较专业的人力资源技巧了，很多的业务部门管理者和操作者不关心也不在意。这就需要进行预谋了，在评价之前，就应该有充分的培训，否则要在评估时，寄希望于他们的神经突触突然链接，这就是你的异想天开了。
